İnşaat Sektöründe Kârlılık ve Operasyonel Mükemmellik-2

Bir önceki yazımızda ana noktalarını özetlediğimiz McKinsey&Company çalışmasında sunulan çözüm önerilerinin ana fikri; inşaat ve mühendislik firmalarının başarılı olması için uygun hedefler konularak yönetici ve çalışanların bunları anlamasının sağlanmasıdır.

Kârlılığı ve üretkenliği artırmak için öncelik verilmesi gereken konular şunlardır;

1. Açık hedef ve değerler belirlemek: Çalışanların dahil olacağı ve benimseyeceği değerler belirleyin. Performans ödülleri olsun. Ölçülemeyen şey yönetilemez ise sadece düşük maliyet veya üretkenlik gibi sıkı ölçütler değil, çalışanların bizzat yapıcısı ve yararlanıcısı olduğu başarı ölçütleri kullanılmalıdır.

2. Proje müdürleri için geliştirme programları uygulamak: Mükemmellik, sürekli iyileştirme ve personelin hesap verebilir olması için proje müdürlerine yönelik kariyer geliştirme planları olmalıdır. Mentorlük, performans değerlendirmeleri ve geri bildirimle bunlar başarılabilir. Büyük firmaların yapabileceği başka şeyler de var: Kurum içi üniversite kurulabilir. Bu sayede sadece çalışanlara eğitim verilmekle kalınmaz işletmede kalmaları da sağlanabilir. Eğitimde bulunması gereken konular olarak şunlar önerilebilir:

a. Proje planlama
b. Sözleşme oluşturma stratejileri: Maliyet düşürücü yöntemlerin alt yüklenicilerle paylaşılması teşvik edilmelidir.
c. Performans yönetimi: Çalışanlara performansı bütçeyle kıyaslama ve maliyetli iş programlarını nasıl hazırlayacakları, izleyecekleri öğretilmelidir.
d. Değişiklik emri yönetimi: Yapılması istenen değişiklikleri nasıl değerlendirecekleri, doğru maliyet trendleri yapma, detaylı ve gerekçelendirilmiş değişiklik emri yaratma öğretilir.
e. Sözleşme yönetimi

3. Bütünleşik veri yönetim sistemi yaratın: Bir firmada önemli proje ölçütlerini ve gerçek birim maliyetleri gösteren tek bir veri tabanı olması gerekir. Mevcutta her aşama-planlama, tasarım, tedarik ve yapım ayrı veri tabanlarına sahip ve aynı bilgiyi farklı şekillerde elde ediyor olabilirler. Genellikle yöneticiler tahminlere karşı gerçek maliyetler nedir gibi basit bir soruya bile hemen cevap alamayabiliyor. Veya farklı cevaplar veriliyor.

4. Hızlı karar verme ve riski azaltmayı teşvik etmek: Firmanın sadece tek bir projesi değil genel olarak proje portföyünde yer alan işlerdeki ilerlemelerin, kârlılığın, yapılan indirimin genelde nasıl ve nerede telafi edileceği konusunda etkili risk yönetim mekanizmaları olmalıdır. Firma çalışanları genel stratejik öncelikleri bilmelidir. Projeler bittiğinde görüşme yoluyla projede çalışanlardan geri bildirimler alınmalıdır.

5. Proje teslim ekiplerini daha hesap verebilir hale getirmek: Proje öncesinde bir proje beyanı hazırlayarak; roller, sorumluluklar, raporlama noktaları ve açık dokümantasyon gerekleri netleştirilmelidir. Bireysel rollerle projenin başarılı tamamlanması arasında bağlantı kurulmalıdır.

6. Sistem ve uygulamaları standart hâle getirmek: Mühendislik ve inşaat sektörleri standart çözümleri doğru çalışıyor olsalar bile reddetmektedir. Tedarik maliyetlerini ve uygulama sürelerini düşürmek için tüm projelerin önceki iyi uygulamaların en iyi özelliklerinin kullanılması sağlanmalıdır. Günümüzde iki ayrı tasarımcının iki farklı projede birbirinden çok az farkı olan HVAC sistemlerini kullanarak karmaşıklığı ve maliyeti artırmaları az görülen bir durum değildir. Bu durum anlaşılır çünkü tasarımcılar yükü ve baskıyı optimize etmeyi öğrenirken proje yöneticileri öncelikler listesine maliyet etkinliğini eklemelidir. Bazı firmalar kendi sistem, araç ve prosedürlerini geliştirip bunu alt tedarikçilerine de kullandırmaya başladılar. Standartlaştırma başka fırsatlar da yaratır: Enerji, madencilik ve kamu hizmetlerinde çalışan bazı firmalar, geleneksel götürü usul (lump-sum) yöntemi yerine, projenin erken aşamalarında tüm tedarikçi ve alt tedarikçileri sürece dahil ederek ortak tasarruflarla ilerlemeyi başarmıştır.

7. Açık ve bütünleşik performans yönetim sistemi kurmak: Bütçeleme süreci en başından risklerin farkında olmalıdır. Riskler olasılık ve potansiyeline göre ve ortaya çıkarlarsa önleme yöntemleriyle planlara dahil edilmelidir. Yürütmeyle ilgili risklerin erken tespiti için bütünleşik master plan ile mühendislik, yapım ve nakit akışları detaylandırılmalıdır. “İlerleme eğrileri” ile tahmin edilen-gerçekleşen üretkenliği izlenmeli, geciken veya iyi sonuç vermeyen aktiviteler için iyileştirme planları olmalıdır. Proje belgesi iş sahibinin organizasyonundaki tüm ortakları belirlemelidir. İç iletişim planıyla müşterilerle ilişkiden kimlerin sorumlu olduğu ve onlarla yapılacak/yapılan toplantıları belirlenmelidir.

8. Değişiklik sayısını minimize etmek: Yenilik oluşturma süreci, projenin hedeflerinin ne zaman onaylandığını gösteren spesifik noktaları belirtir. Bu süreç sorumluluğu dağıtarak ve gözden geçirilmelerini sağlayarak; verimliliği artırmaya, maliyetleri kontrol etmeye, değişiklikleri minimize etmeye yardımcı olur. Yenilik sürecindeki aşamalar şunlar olabilir:

a. İş olurluğunu güçlendirmek: Analitik kesinlik için operasyon ve finans bölümleri birlikte çalışmalıdır. Tamamlanmış projelerin ilk projeksiyonları ile yapılan kıyaslamalara bakılması zorunlu hale getirilip potansiyel projelerin kapsamı ve stratejik değerleri değerlendirilebilir.
b. İş sahibinin tasarımlarıyla kıyaslama yapmak: Bir projeye getirilen çözümün tasarım standartlarına uyduğunun, hem teknik hem de fayda-maliyet açısından anlamlı olduğunun kontrolü sağlanmalıdır.
c. İnşa edilebilirlik ve dışarıdan bağımsız bir değerlendirme çalışması yaptırmak: Sözleşme imzalanmadan önce dışarıdan ayrı bir değerlendirme yaptırmak proje seçiminde titizliği ve atlanmış noktalar veya hataların sayısını azaltır.
d. İş sonrası süreci kurmak: Projeler tamamlandığında hem çok başarılı olunan hem de geliştirilmesi gereken alanlar tespit edilmelidir.

Zeynep İyiler

Geri

Uzman Hakkında

Uzmanın Diğer Makaleleri

Tüm Makaleleri Görüntüle

İnşaat Sektöründe Kârlılık ve Operasyonel Mükemmellik-2

Uzman Hakkında

İşlem Başarılı!