İnşaatta tüm dünyada 2030’da 57 trilyon dolarlık yatırım yapılması öngörülüyor. Firmalar için bu yıllık %4 büyümeyi sürdürmek anlamına geliyor (McKinsey&Company, beating the low productivity trap, July 2016). Öte yandan işgücü verimliliği Almanya ve İngiltere’de 1995-2015 arası ortalama %30 artarken inşaatta %7 artmış. McKinsey’in yaptığı 30 firmanın finansal analizi (2005-2015 arasında) sadece %15’nin iki haneli büyüme ve kârlılık sahibi olduğunu gösteriyor.

McKinsey&Company’nin çalışmasında öne çıkan, inşatta küresel ölçekte daha yüksek kârlılık ve üretkenliğin önündeki iç ve dış tehditler şu şekildedir:

 

 

1- Hesap verebilirlikteki yetersizlikler: Projeler zamanında ve istenilen maliyette yapılamıyor. Organizasyon yapıları belirsiz, ulaşılan sonuçlarda sorumluluğun kimde olduğunu belirlemede sorun yaşanıyor.
2- Yetenek yönetimi: İstenen yetenekte kişileri bulmak sorun, içeriden yetiştirmek de zor. Yeni mezunlar sıkıntılı ve riskli bölgelerde çalışmak istemiyorlar, bu nedenle tecrübeli mühendislerle devam ediliyor. Başka sektörlerden istihdam ve onların farklı tecrübelerinden yararlanma zor. Satış, hesap yönetimi ve çapraz satış sıkıntılı, zor yapılan işler.
3- Tekerleği yeniden icat etmek: Sektörde birçok fonksiyon riskten kaçıyor ve öğrenilen iyi uygulamaları paylaşmada isteksiz. Aynı firmada farklı projeler sanki ayrı işletmeler gibi yönetiliyor. Sürekli performans takibi yok. Karşılaştırılabilir, benzer projelerde bile marjlar farklılaşıyor. Sektör teknolojiyi kullanmada yavaş. İnşaatla kıyaslandığında madencilik sektörü çeşitliliği yönetmek ve üretkenliği artırmak için dijital yenilikleri daha başarılı kullanıyor.
4- Yeni teknolojileri kullanmada yetersizlik: Bazı firmalar ileri 5-D (BIM/building-instruction-modelling) uygulaması, drone’lardan veri alma veya işçilerin mobil telefonları gibi yöntemleri kullanıyor. Ancak firmaların çoğu hâlâ eski yöntemleri kullanıyor. Bütçe, planlama ve operasyonda hâlâ eski yöntemler tercih ediliyor.
5- Kaynak kullanma sorunları: Coğrafya, iş birimi, kaynak türü veya bunların kombinasyonları gereğince farklılık ve bölünme yaşanıyor. İnovasyon çok yavaş.

 

1- Parçalı değer zincirleri: Proje yaşam döngüsü çok sayıda ortağı kapsamaktadır: İş sahibi, tasarımcı, müteahhit, kalite ve güvenlik kontrolcüleri gibi… Farklı taraflar her zaman uyum içinde çalışamıyor. Her parça kendi sözleşmesi içinde çalışıyor, bütündeki birliğe bakılmıyor. Öncelikler her birinde farklı ve birinin yarattığı problem diğerine de geçiyor. Maliyet azaltma yerine yaratılan her maliyet iş sahibine yansıtılıyor.
2- Kapsamlı alt tedarikçilik: Alt yüklenicilerin çoğu küçük ve tecrübesiz. Yönetme ve insan gücü kullanmada yetersizler. Onları kiralayan firmalar bu yanlarını geliştirmede kendilerine sorumluluk almazken riskin çoğunu alt yüklenicilere aktarıyorlar. Alt yüklenicilerin çoğu sözleşmede cezai müeyyideler olsa da olmasa da kârlarını maksimize etmeye çalışıyorlar.
3- Kompleks portföyler: Uluslararası genişleme firmaların farklı iş çevreleri ve iş ortaklarıyla çalışması anlamına geliyor. Yerel mevzuatlar da işin içine girdiğinde standart operasyonlarla çalışmak daha da zorlaşıyor.
4- Rekabetçi baskı: Çin, G. Kore ve Avrupalı firmalar büyümesi yüksek pazarları bulmada daha başarılılar. Yerel rakiplerin üzerindeki baskılar artıyor. Yüksek profilli projelere ise sürekli yorumlar geliyor. Bu şekilde bir ortamda sürekli iyileştirme kolay değil.
5- Karışıklıkla başa çıkabilmek: Projeler gittikçe karmaşık hâle gelirken mega projeler yapılıyor. Müşteriler çok talepkâr.

Not: Yazımızın devamında çözüm önerilerini aktaracağız.